Gergo che si maschera da Progresso: Superare la fatica da Agile

La metodologia Agile è nata per fornire valore più rapidamente, responsabilizzare i team e permettere un migliore adattamento al cambiamento. Tuttavia, con il passare del tempo può capitare che un’organizzazione che adotta la metodologia Agile si senta svuotata invece che energizzata. Ciò non è dovuto al fatto che Agile sia intrinsecamente imperfetto, ma spesso al modo in cui viene interpretato, scalato o eseguito. Il termine “Agile Fatigue” è stato coniato per descrivere questa stanchezza, e vale la pena chiedersi: siamo stanchi dell’Agile o semplicemente stanchi di un Agile mal applicato?

In molti casi, la parola stessa è diventata un cliché, un’etichetta abusata che nasconde più di quanto riveli. Anche gli eventi (noti anche come cerimonie) pensati per supportare i team possono sembrare un peso quando perdono di vista l’obiettivo e lo scopo. Anche quando i team adottano metodi di lavoro Agile, l’ecosistema più ampio (fornitori, partner, aspettative della leadership) non sempre riesce a stare al passo, causando tensioni e ritardi. A livello dirigenziale, spesso cresce lo scetticismo, poiché i leader cercano risultati tangibili piuttosto che aggiornamenti sui processi.

Come possono quindi le organizzazioni superare questa fatica? La risposta sta nel tornare ai fondamenti dell’Agile: eliminare il gergo, allineare gli ambienti e concentrarsi nuovamente sul valore.

Il termine “Agile” è diventato un cliché?

Negli ultimi vent’anni, il termine “Agile” è stato utilizzato, commercializzato e trasformato in un termine che, talvolta, ha perso il suo significato originale. Quello che era nato come un insieme di principi guida si è trasformato in uno slogan aziendale stampato su presentazioni, job descriptions e sales pitches.

Agile è spesso frainteso anche perché non esiste un unico modo di essere Agile. Agile è un termine “ombrello”, sotto il quale rientrano molti framework e pratiche diverse – come Scrum, Kanban, SAFe – ognuno con i propri obiettivi, punti di forza e sfide.

Quando i leader usano il termine “Agile” senza metterne in pratica i valori (collaborazione, attenzione al cliente e adattabilità), sembrano svuotarlo di significato.

Quando la metodologia Agile viene implementata senza il cambiamento culturale necessario a sostenerla, diventa un ‘processo’ invece che un “principio”. Questo porta i team ad avere dubbi, a non coinvolgere gli stakeholder correttamente e la parola stessa inizia a suonare come un cliché.

Le cerimonie Agile richiedono troppo tempo?

Daily stand-up, sprint planning, retrospettive, backlog grooming, demo: le cerimonie Agile sono progettate per favorire la comunicazione e l’allineamento. Nel migliore dei casi creano ritmo, concentrazione e trasparenza. Ma quando sono eccessive o mal gestite, si trasformano proprio in quella burocrazia che l’Agile voleva evitare.

La stanchezza deriva da riunioni che:

• Durano troppo a lungo e perdono di vista l’obiettivo
• Degenerano in sessioni di problem solving invece di rispettare i tempi previsti
• Coinvolgono le persone sbagliate o troppe persone
• Si svolgono perché “il processo lo richiede” piuttosto che per fornire valore

La soluzione non è abbandonare gli eventi, ma ricalibrarli. Devono essere più brevi, più incisivi e più orientati ai risultati. Un daily stand-up dovrebbe fornire un rapido allineamento, non un aggiornamento sullo stato. Una retrospettiva dovrebbe essere l’evento in cui i team riflettono su come migliorare il loro modo di lavorare. Un errore comune è quello di trasformarle in occasioni per esprimere frustrazione, descrivere il problema, quando invece ciò che serve è una spiegazione di cosa sta andando storto e di come possiamo migliorare. Una demo dovrebbe celebrare il valore fornito, ma non dovrebbe essere organizzata solo per spuntare una casella. In breve: Agile dovrebbe far risparmiare tempo ed energia, non consumarli.

Ecosistema esterno vs team Agile interni

I team Agile spesso operano in ambienti che non sono affatto Agile: fornitori con contratti rigidi, partner vincolati alla consegna Waterfall o stakeholder esecutivi che continuano ad aspettarsi report basati su milestone.

Questo disallineamento crea attrito. I team Agile lavorano in modo iterativo e si adattano rapidamente, mentre le controparti Waterfall progrediscono in fasi lineari con piani fissi e poca flessibilità. Il risultato è che i team corrono, ma le dipendenze procedono a rilento. La soluzione si evolve, ma i cicli di approvvigionamento rimangono rigidi. L’adozione interna dell’Agile può rallentare semplicemente perché l’ecosistema più ampio non supporta il ritmo.

Colmare questo divario richiede un allineamento proattivo. Ciò può significare negoziare contratti più flessibili, istruire i partner sui metodi di lavoro Agile o adattare la pianificazione alle dinamiche dell’ambiente più ampio. In alcune circostanze, approcci ibridi che combinano la reattività dell’Agile con la prevedibilità del Waterfall possono aiutare a compiere progressi. Senza questo allineamento, i team finiscono per remare con forza mentre la barca rimane ancorata.

Escalation al Consiglio di Amministrazione

A livello dirigenziale, la stanchezza nei confronti dell’Agile si manifesta spesso sotto forma di scetticismo. I dirigenti pongono domande del tipo: “Abbiamo investito milioni, perché i risultati non arrivano più rapidamente?” o “Perché abbiamo bisogno di tutte queste riunioni e cerimonie?”.

I consigli di amministrazione non vogliono introdurre l’Agile se non porta valore. Vogliono risultati aziendali misurabili: una più rapida immissione sul mercato, una riduzione dei rischi, una maggiore soddisfazione dei clienti e un chiaro ritorno sull’investimento. Quando la metodologia Agile viene presentata esclusivamente come una filosofia senza collegarla a risultati finanziari o strategici, i leader si disimpegnano rapidamente.

Per portare le discussioni relative ad Agile al consiglio di amministrazione è necessario tradurre le metriche del team in impatto sul business. Invece di dire “Abbiamo chiuso quaranta story point”, è necessario formulare il risultato come “Abbiamo fornito una funzionalità che ha aumentato le conversioni dei clienti del 12%”. Questo approccio mostra come Agile contribuisca direttamente agli obiettivi organizzativi, invece di apparire come un processo astratto.

Superare la fatica da Agile

La stanchezza da Agile non è inevitabile. Può essere superata con alcuni cambiamenti di mentalità:

1. Concentrarsi sui principi, non sui rituali. Chiedersi se le pratiche sono al servizio delle persone e dei risultati, e non il contrario.
2. Semplificare le cerimonie. Rendere le riunioni significative, brevi e incentrate sulla chiarezza.
3. Allinearsi agli ecosistemi. Estendere il pensiero Agile oltre i team ai partner, ai fornitori e alla leadership.
4. Comunicare i risultati. Collegare i progressi al valore tangibile e agli obiettivi aziendali.
5. Responsabilizzare le persone. Lasciare che i team adattino le pratiche piuttosto che applicare rigidamente un modello “universale”.

Nel migliore dei casi, la metodologia Agile ridà energia alle organizzazioni rendendole adattabili, incentrate sulle persone e orientate al valore. Quando subentra la stanchezza, di solito è un segnale che lo spirito dell’Agile è andato perso a favore di una teatralizzazione dei processi. Tornare alle origini è la cura.