Service Management al CERN – Case Study

Data : 20/06/2022| Categoria: Glossario Best Practices| Tags:

Il CERN è il più grande laboratorio al mondo che svolge attività di ricerca scientifica sulla fisica delle particelle elementari. Si tratta di un’istituzione vasta e complessa con migliaia di persone in loco ogni giorno, ognuna delle quali utilizza i servizi on-site della struttura.

Nel corso dell’ultimo decennio, il team di General Service Management ha costruito un sistema di service management flessibile, scalabile e altamente automatizzato applicando i principi ITSM all’esterno di un ambiente IT.

Questo case study di Axelos spiega quali sfide il team ha dovuto affrontare e come hanno sfruttato il metodo ITIL 4 per raggiungere i loro obiettivi.

CERN & Service Management: come è iniziato

Il CERN è stato fondato nel 1954, si tratta di una organizzazione intergovernativa con sede in Europa, vicino a Ginevra, ed attualmente gestisce il più grande laboratorio di fisica delle particelle al mondo. È noto per essere un ente estremamente collaborativo e aperto con una consolidata cultura di knowledge-sharing. Il contributo del CERN alla società non si limita alla sua ricerca in fisica.

Il CERN impiega oltre 2500 professionisti ed accoglie più di 18000 scienziati esterni e collaboratori permettendogli di usare risorse e attrezzature per portare avanti esperimenti e studi di diverso tipo. Contando le migliaia di persone che lavorano quotidianamente al laboratorio, la gestione generale dei servizi del CERN è sia cruciale che estremamente complicata. In questo articolo, tre impiegati del CERN ci spiegheranno come la cultura e i sistemi di Service Management si sono evoluti negli ultimi 10 anni.

Olaf Van Der Vossen è l’ex capo della gestione dei servizi generali del CERN ed è stato coinvolto nella gestione dei servizi dal 2008. Il suo successore è Gyorgy Balazs, precedentemente coinvolto nella gestione dei servizi IT. Frédéric Chapron lavora in un dipartimento diverso che si occupa dello sviluppo di fasci di particelle ed è a capo dello sviluppo di processi di Service Management in collaborazione con il team di General Service Management. A sua volta il team di General Service Management, in collaborazione con il dipartimento IT del CERN, ha raggiunto cambiamenti e implementazioni straordinarie grazie all’applicazione della metodologia ITIL e di altri principi di Service Management.

Problemi di Service Management al CERN

Il CERN è una piccola città che quotidianamente accoglie migliaia di persone e centinaia di servizi dislocati in tutto il sito. Molti di questi sono servizi IT, ma a disposizione ci sono anche noleggio biciclette, negozi, alberghi, e una stazione per i vigili del fuoco. Coordinare e gestire tutti questi servizi è un compito davvero impegnativo, reso ancora più difficile dal fatto che moltissimi scienziati esterni provenienti da laboratori di tutto il mondo visitano il CERN anche per brevi periodi per contribuire allo sviluppo di esperimenti, questo comporta un alto tasso di ricircolo dei visitatori e del personale impiegato. Per questo motivo i servizi e la loro interfaccia devono essere facili da usare e comprensibili anche con una formazione breve e semplice.

Nel 2009 un nuovo Direttore Generale ha iniziato il suo mandato di 5 anni al CERN, questo arrivo ha sancito l’inizio di una sistematica ristrutturazione organizzativa e un cambiamento culturale. Olaf Van Der Vossen e il suo team hanno visto un’opportunità di miglioramento e l’hanno colta.

Sistemi troppo complicati

In passato, il CERN aveva diversi service desk per tutti i servizi on site, con poca o nessuna coordinazione tra loro. I sistemi erano di difficile navigazione anche per gli utenti più esperti, che dovevano destreggiarsi tra innumerevoli contatti e processi. Per gli utenti nuovi o temporanei, il sistema era fondamentalmente inutilizzabile. Era chiaro che il CERN avesse estremamente bisogno di un sistema nuovo, unificato, semplice e pratico. Olaf Van Der Vossen ha detto che l’obiettivo era quello di creare qualcosa di semplice che tutti potessero usare.

Il team di gestione generale del servizio ha deciso di utilizzare una guida e strumenti specifici per l’IT al fine di ottimizzare e semplificare tutta la gestione dei servizi al CERN. Il team ha così tratto ispirazione da ITIL e da altri tool ITSM, ma non hanno limitato i miglioramenti ai servizi IT: hanno raccolto tutte le best practice e le funzionalità utili e le hanno utilizzate per passare da un modello di gestione del servizio ad un altro. Appena il nuovo sistema è stato implementato, alcuni membri del team hanno seguito percorsi di formazione ITIL mentre altri hanno seguito percorsi di formazione diversi, più corti e meno incentrati sugli aspetti IT.

Il team ha identificato degli obiettivi specifici che voleva raggiungere:

  • Semplificare le attività degli user fornendo un singolo punto di contatto per tutti i servizi
  • Facilitare il lavoro degli impiegati ai servizi attraverso uno strumento collaborativo altamente automatizzato
  • Migliorare visibilmente efficienza ed efficacia dei servizi.

Resistenza al cambiamento

Il CERN necessitava di un nuovo sistema di Service Management che fosse unificato, tuttavia, il team aveva la consapevolezza che molti utenti avrebbero respinto l’idea di cambiare gli strumenti che erano ormai in uso da molto tempo e a cui erano abituati. Inoltre, costruire un nuovo sistema avrebbe richiesto così tanto tempo che sarebbe risultato obsoleto ancora prima di essere terminato.

Per entrambe queste ragioni, Olaf e il suo team hanno deciso di creare un livello di Service Management in cima agli strumenti già esistenti, come mostrato nella figura sottostante. L’obiettivo era quello di creare un’unica interfaccia che raccogliesse e unificasse l’accesso a tutti i servizi del CERN.

ITIL applicato Service Management organizzazione

Olaf ha parlato di questo progetto come dell’unificazione dell’Europa a metà del 20esimo secolo: “Negli anni 50 e 60, fare business in Europa era estremamente complicato. L’Unione Europea ha reso tutto molto più semplice”.

Con questo obiettivo in mente, Olaf e il suo team hanno iniziato a lavorare ad un portale di servizi che avrebbe fornito un accesso facilitato alla maggior parte dei servizi del CERN e che gli utenti avrebbero potuto utilizzare per consultare catalogo dei servizi, report e follow up su eventuali disservizi, oltre ad accedere alla knowledge base e alle informazioni sullo stato dei servizi. Gli utenti dovevano solo ricordarsi credenziali di login e punto di contatto, mentre tutta la complessità della struttura sarebbe stata nascosta.

Secondo Gyorgy Balazs: “Molte persone vengono a lavorare al CERN anche per una sola settimana ed è importante che riescano a trovare ciò di cui hanno bisogno in modo facile e veloce. Questa implementazione, un semplice livello di Service Management, permette tutto questo”.

Utenti che vogliono comunicare con gli esperti

Il team ha dovuto affrontare un altro problema: gli utenti erano soliti avere accesso ad ogni livello del sistema di Service Management e volevano sapere come funzionassero i servizi e parlare con gli esperti per risolvere i problemi. Questo comportamento è abbastanza comune in ambienti di stampo scientifico, ma un approccio che lo permette non è né sostenibile né scalabile. In un ambiente come il CERN, ci sono troppi servizi, incidenti e richieste per un sistema guidato da esperti perché questo sia fattibile.

L’obiettivo del team era quello di avere un unico service desk per tutti i servizi del CERN, quindi non c’era possibilità di avere esperti provenienti da campi specifici in prima linea. Al contrario, è stato pensato un sistema di escalation: incidenti e richieste possono essere scalati, se necessario, al personale di supporto sempre più informato fino a quando il problema non viene risolto.

Ma la maggior parte degli utenti non raggiungono mai il livello di comunicazione con gli esperti. Questo potrebbe indispettirli, ma funziona così!

Necessità di un sistema flessibile e scalabile

Uno degli aspetti più importanti di un sistema di Service Management è la sua flessibilità. Il sistema deve essere adattabile man mano che un numero sempre maggiore di servizi vengono integrati nel corso del tempo. Fin dall’inizio, il team ha deciso di concentrare il sistema intorno alla segnalazione degli incidenti e ai processi di richiesta. Questi processi lavoravano nello stesso modo a prescindere dal servizio utilizzato, sia che fosse un incidente, come ad esempio la segnalazione di un broken lock, sia che fosse una richiesta, come potrebbe essere un utente che chiede il reset della propria password. Per specifiche aree di business come ad esempio HR, finance o anche affitto macchine, il team ha creato un unico form che aiuta l’utente a includere tutte le informazioni necessarie per aiutare il team di supporto ad elaborare il ticket.

Poiché si trattava di un approccio a livello di sistema, è stato possibile definire un nuovo servizio nel catalogo dei servizi, assegnare ruoli di supporto e gestione e pubblicizzare il servizio come pronto per l’uso in tempi molto brevi.

Fondamentalmente, il team del CERN voleva mantenere la propria agilità e il suo obiettivo non era quello di costruire un sistema inflessibile. Per ottenere e mantenere il buy-in dagli utenti, il sistema doveva adattarsi alle loro esigenze. Per questo motivo, Olaf mette in guardia le organizzazioni a non complicare eccessivamente i propri strumenti: “Alcuni fornitori di tool ti prometteranno uno strumento con moltissime funzionalità, ma in realtà ti rinchiuderanno in una soluzione che ti impedirà di svolgere attività di adattamento. Noi siamo rimasti con una struttura semplice così da non rimanere bloccati in soluzioni o domini specifici”.

Attualmente, non tutto al CERN viene gestito con strumenti e metodologia di Service Management: “Non puoi richiedere un Bosone di Higgs aprendo un ticket”. Tuttavia, servizi tecnici come gli acceleratori di servizi fanno sempre più parte integrante degli strumenti e dell’ambiente di Service Management.

Quali sono i risultati?

Negli ultimi 10 anni, il General Service Management team del CERN ha espressamente incoraggiato e favorito un cambiamento culturale.

Prima, i servizi erano separati e tutti dovevano sapere chi, tra moltissime opzioni, contattare per risolvere un problema. Adesso, il CERN ha un livello di Service Management user-centrico, accessibile attraverso un portale facile da utilizzare. C’è un punto di contatto per la maggior parte dei servizi disponibili e viene tendenzialmente favorita la semplicità.

Il nuovo sistema di gestione ha unificato una serie di servizi indipendenti e ha ampliato la sua offerta includendo fino a 340 servizi operativi. Questo è il risultato di un’integrazione sostenuta nel corso degli anni, che è stata resa più facile facendo affidamento su due processi di base: incidente e richiesta.

I moduli sono utilizzati in tutto il sistema per massimizzare l’efficienza. Ad esempio, il servizio di noleggio auto interno al CERN è un processo di evasione delle richieste. L’utente invia una richiesta con un modulo che fornisce tutti i dettagli della richiesta, come il tipo di auto necessaria e il periodo di noleggio, e la richiesta viene automaticamente assegnata al team di supporto corretto. Questo punto di contatto iniziale può persino nascondere un processo di coordinamento tra diversi fornitori di servizi, semplificando così la user experience. Il ciclo di vita della richiesta ticket costituisce la base del flusso di valore su cui i vari contributori del servizio collaborano per co-creare valore con l’utente.

La figura di seguito mostra come tra il 2011 e il 2019 il numero di incidenti riportati è rimasto lo stesso, mentre il numero di richieste è aumentato sensibilmente. Questo dimostra la crescente accettazione e la fiducia degli utenti nel sistema di gestione dei servizi.

ITIL benefici ticket annuali

Il team ha trovato diversi modi per integrare quanti più processi e servizi possibili nel loro sistema, inclusi quelli che non erano ovvi candidati per l’integrazione.

Per esempio, non c’è personale di sorveglianza nei parcheggi o che emetta multe per le auto che non rispettano le regole di parcheggio. Il team ha quindi integrato questo processo nel sistema: il servizio di sicurezza permette può emettere ticket mentre si sposta all’interno della struttura e aprire ticket come se stessero segnalando un incidente. Questo incidente viene elaborato attraverso il sistema e il proprietario dell’auto riceve una notifica automatica riguardo al fatto che deve spostare l’auto.

Un altro esempio di automazione è quello del settore IT, in cui gli incidenti vengono riportati da un sistema di monitoraggio a cui segue l’apertura di un incident ticket con richiesta di intervento sul campo (quando necessario) automaticamente inviata al tecnico referente in servizio. Il ticket include informazioni relative all’incidente ed indica cosa il tecnico dovrà fare per poterlo riparare. Tutto ciò è possibile solo perché il Service Management System ha integrato informazioni riguardo i processi dei tecnici sul campo come parte del suo continuo sviluppo.

Service Management al CERN: un bilancio

Il bilancio è sicuramente positivo, sia lato team che lato utenti. Vediamo di seguito alcuni degli aspetti fondamentali su cui è possibile riflettere:

Lesson Learned

Anche se lo sviluppo del sistema di gestione dei servizi del CERN è andato, nel complesso, molto bene, ci sono stati alcuni dossi lungo strada. La maggior parte di questi riguardava la comunicazione di nuovi processi e, all’inizio, una mancanza di accettazione da parte degli utenti. Questi sono problemi comuni, ma non insormontabili.

Nuovi processi di comunicazione

Il General Service Management team inizialmente faceva affidamento sugli utenti per comprendere la differenza tra incidente e richiesta. Poiché il sistema è strutturato intorno a questi due processi, è importante che vengano utilizzati correttamente. Tuttavia, gli utenti non sempre capivano quale processo fosse necessario.

Una delle lesson learned di Olaf Van Der Vossen è: “Qualcuno segnalava una luce rotta, ticket che sarebbe stato elaborato come un incidente, ma poi richiedeva una lampadina migliore o una di scorta. Cercavamo di convincerli a chiudere l’incidente e aprire una richiesta, ma non capivano il perché. Avremmo dovuto nascondere questa complessità all’utente e gestire noi stessi il cambiamento. Dovevamo ricordarci di concentrarci sul valore e mantenerlo semplice. Se non riuscivano a farlo funzionare, vuol dire che qualcosa non funzionava”.

Frédéric Chapron ha spiegato questo principio più nel dettaglio: “Quando si adotta ITIL, è importante non esporre la complessità del framework. Bisognerebbe invece approcciare gli utenti chiedendo loro di cosa hanno bisogno. ITIL 4, con il suo focus sulla catena del valore e su ciò che i fornitori di servizi possono fare per i consumatori, aiuta davvero in questo processo. Gli utenti non hanno bisogno di capire i concetti alla base del servizi e non hanno bisogno di sapere se qualcosa è un incidente o una richiesta. Per me, ITIL 4 è molto più utile di ITIL v3 a questo proposito.”

Processi legacy

Un altro problema che il team del CERN aveva dovuto affrontare era la riluttanza degli utenti ad abbandonare i vecchi processi. All’inizio, gli utenti facevano affidamento sul telefono e sulla posta elettronica per segnalare incidenti e fare richieste. Ci sono voluti un anno per la maggior parte degli utenti di smettere di usare il telefono e otto anni perché smettessero di fare affidamento sulla posta elettronica

Olaf ha detto: “Ho appreso di recente che il supporto per gli astronomi che utilizzano il telescopio spaziale Hubble è stato gestito tramite fax e telefono per molti anni. Quando è iniziato il nuovo progetto del telescopio James Webb, è stata creata una piattaforma di supporto utilizzando la tecnologia Service Management. Solamente dopo che alcuni studiosi della NASA hanno fatto visita al CERN e hanno visto come venivano svolti i lavori che anche l’organizzazione americana ha considerato l’introduzione del Service Management a livello formale”

E adesso?

Sono passati più di 10 anni da quando i team IT e General Service Management hanno iniziato a rivoluzionare i processi di Service Management del CERN, ma non si sono ancora fermati!

Finora l’integrazione di servizio ha coinvolto principalmente servizi IT e servizi generici in loco come ad esempio la prenotazione di ostelli, ampiamente utilizzata dal personale. Tuttavia, questi non sono gli unici servizi on site. I servizi tecnici fungono da acceleratore per le attività scientifiche del CERN ed il sistema di Service Management si sta espandendo al fine di includerli, proprio come ha fatto per i servizi generici del sito nel corso degli anni.

L’altro obiettivo principale del team è quello di continuare a promuovere e migliorare la cultura di Service Management all’interno del CERN, che continuerà a fornire corsi ITIL 4 Foundation on site in modo tale da permettere a sempre più personale di comprendere ed implementare i principi di Service Management. Il team ha anche iniziato ad ampliare lo scope di sistema costruendo processi che semplifichino la consegna di servizio quando più servizi devono collaborare per soddisfare le richieste degli utenti, tenere traccia delle performance, gestire problemi e creare report.

ITIL 4 avrà un ruolo prominente nel futuro sviluppo della cultura di Service Management al CERN. Quando messo a confronto con ITIL v3, ITIL 4 ha un maggiore focus sul valore ed è meno centrato sul mondo IT, cosa che lo rende senza dubbio più utile. Gyorgy ha spiegato che “ITIL 4 è più applicabile a servizi generici e non solo a servizi IT, quindi è anche più allineato con quello che stiamo facendo rispetto a ITIL v3. Il cambiamento culturale richiede tempo e il CERN ovviamente non è un’eccezione. Sono passati 10 anni dall’inizio di questo percorso e penso che ora siamo a metà strada rispetto ai nostri obiettivi.”

In conclusione

Questo progetto era molto ambizioso, uno di quelli che molte persone pensano a prescindere che sarebbe stato un insuccesso. Il CERN è una grande organizzazione con molti gruppi distinti di persone, ognuno dei quali aveva i propri modi di lavorare e non accoglieva necessariamente l’idea del cambiamento. Frédéric ricorda infatti “che non è stato facile. Onestamente, quando Olaf ei suoi colleghi hanno iniziato questo progetto non sapevamo se ci sarebbe riuscito”.

Tuttavia, Olaf e il suo team sono stati imperterriti e hanno fatto enormi progressi verso i loro obiettivi, la palla è ora stata presa da Gyorgy Balazs che continuerà a sviluppare ed espandere l’influenza della gestione dei servizi al CERN.

Il cambiamento nella cultura è dimostrato dal crescente tasso di accettazione e dipendenza dal Service Management System e del team che lo supporta. All’inizio, alcuni pensavano che il team IT stesse esagerando, entrando in aree che non erano di sua competenza. Ora, molti gruppi non IT stanno iniziando ad approcciare Gyorgy ed Olaf, proprio come ha fatto lo stesso Frédéric, per essere coinvolti nelle attività e per interagire con altri gruppi che sono già inseriti nel processo. Il team General Service Management è diventato il punto centrale di contatto che permette a diversi stakeholder di co-creare valore con gli utenti del CERN.

Questa immagine rappresenta lo straordinario processo del team verso i propri obiettivi:

Evoluzione ITIL Service Management al CERN

Leggi il Case Study completo QUI

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