Coinvolgimento degli stakeholder: alcune tecniche e soft skill

Data : 27/04/2017| Categoria: Consigli ed interviste|

Coinvolgere gli stakeholder in un processo di cambiamento potrebbe generare un conflitto di interessi.

Di conseguenza, prima vengono identificate le potenziali aree di conflitto, più facile sarà convincere le persone a intraprendere il processo di cambiamento. Quando si è già cominicato a lavorare è molto più difficile apportare delle modifiche. È molto importante dunque collaborare sin dal primo istante per trovare una soluzione accettabile per tutti.

Identificare gli interessi degli stakeholder:

D: come rendere visibile l’interesse di tutti gli stakeholder? Questi interessi possono essere professionali o personali (fondamentali per l’accettazione), espliciti o impliciti, di breve o di lungo periodo

R: Dedicando molto tempo all’ascolto!

Di seguito un’ottima tecnica di ascolto divisa in tre fasi:

1) Ascoltare in silenzio. Lasciate che la persona illustri il suo punto di vista. Non interrompetela (anche se avete delle idee che possono esserle utili). La cosa importante è lasciare all’altra persona la possibilità di esprimersi. Date spazio a pause e silenzi. La prima versione del confronto è spesso un discorso preparato, provato e riprovato. Una volta che avete ascoltato, siate pazienti! Potrebbero sorgere idee nuove e più utili. È importante ascoltare e lasciare che tutto questo venga alla luce.

2) Ripetizione. Per essere sicuri di avere capito potreste dire ad esempio: ”Quindi lei pensa che il piano di progetto, al suo stato attuale, sia incompleto e pensa che sia giunto il momento di inserire tutti i dettagli che generano complessità”.

3) Porre domande di ordine pratico. Quali sono i casi da tenere in considerazione? Come dovremmo identificarli? Qual è il rischio di non fare nulla a riguardo?

Bisogna imparare ad essere flessibili. Se qualcuno pone critiche al vostro operato, dategli ascolto. Ponetegli delle domande su come voi potete migliorare il vostro lavoro. Può essere che l’altra persona abbia dei buoni argomenti e che vi convinca a modificare il vostro piano. Potrebbe anche accadere che il vostro interlocutore, rispondendo alle vostre domande, si accorga di essere in errore, senza il bisogno che glielo diciate esplicitamente.

Trovare una soluzione accettabile da tutti.

Quando gli interessi degli stakeholder sono divergenti, come è possibile giungere ad una soluzione che possa essere accettata da tutti? Assumiamo che gli stakeholder abbiano un livello minimo di apertura mentale e che non ci troviamo dunque davanti ad un muro. In questo caso posso proporre i seguenti approcci:

  1. Stimolare la creatività: tra il bianco e il nero, esistono 50 sfumature di grigio. Tra “Ho bisogno che tu faccia uno stand-up meeting giornaliero” e “non ho avuto tempo per uno stand up meeting”, posso suggerire:
  • Cambiare il timing: ogni 2 giorni al posto di ogni giorno
  • Cambiare le persone: una persona per alcune riunioni, un’altra per le restanti
  • Cambiare la sede o le modalità con cui si sviluppa il meeting
  • Ci sono altre modalità per ottenere gli stessi risultati di uno stand-up meeting?
  • Per la prossima settimana portatemi 7 idee per risolvere questo problema! Sì, 7 idee, almeno un’idea per ciascuno! Verrano presentate due o tre idee, è un ottimo inizio.

Ci sono altre domande per situazioni simili:

  • Cosa stiamo facendo? Tu dici bianco, io dico nero, in che direzione stiamo andando? Chiedete veramente alle persone di lavorare per trovare una soluzione. Lasciate che ognuno difenda i propri interessi, non minimizzate le difficoltà, lasciate che le persone “spremano” i propri cervelli e trovino una soluzione.
  • Di cosa abbiamo bisogno?
    • Tempo! Come possiamo trovare tempo? È un problema di priorità. Cosa possiamo evitare di fare?
    • Più risorse! Okay, è una soluzione, la metterò nella mia lista. Quali sono le altre opzioni?
  1. Utilizzare metafore. Ci fu un momento in cui in un progetto cominciarono a sorgere serie difficoltà. In quel momento dissi al mio capo che avevo l’impressione che il progetto fosse un autobus, su cui eravamo saliti tutti per un lungo viaggio. Dopo qualche ora di viaggio avevamo però scoperto che l’autobus su cui eravamo saliti era un rottame.

Questa metafora ci fece fare varie considerazioni:

  • Tornare indietro non è un’opzione. È necessario andare avanti perché non si può abbandonare un progetto e tutte le persone coinvolte una volta che i lavori sono iniziati da molto tempo
  • Dov’è la prossima autofficina? Questo significa: quanto avanti possiamo spingerci per raggiungere un punto di relativa stabilità dove le cose cominceranno a funzionare correttamente?
  • Possiamo cambiare destinazione? Possiamo fornire al cliente una soluzione meno performante di quella pianificata?
  1. Provare un approccio win-win. Analizzare nel dettaglio tutte le necessità in modo che sia possibile identificare bisogni facili da soddisfare. Personalmente, cerco di utilizzare questo approccio quando ogni parte coinvolta ha qualcosa da guadagnare nell’accettarlo e cerco di evitare situazioni dove tutti soffrono qualche mancanza.
  2. Pensare “out of the box”. Un esempio è Kemal Ataturk, che in Turchia volle eliminare l’obbligo per le donne di indossare il velo attraverso pene sempre più severe per coloro che infrangevano la legge. Dal momento che questa legge non ebbe effetto, Ataturk ne promulgò una nuova “out of the box” rendendo obbligatorio il velo per tutte le prostitute. Il giorno successivo tutte le altre donne smisero di indossare il velo.

Gestire le emozioni

Ascoltare e negoziare richiede una certa dose di autostima. È importante guardarsi dentro e capire come combinare la propria capacità di ascoltare con quella di gestire le emozioni. Se si è irritati non si sarà in grado di ascoltare apertamente il nostro interlocutore.

Suggerisco due modi di gestire le emozioni:

  • Linguaggio del corpo. Emozioni come gioia, rabbia o paura sono reazioni del corpo sulle quali abbiamo poco controllo. Bisogna capire quando stiamo per essere sopraffatti da un’emozione e reagire di conseguenza. Sarà necessario fare un passo indietro, respirare profondamente e lasciare che sia qualcun altro a parlare. Un’altra opzione è lasciare il meeting e ritornare quando sarete più stabili a livello emotivo.
  • Dare un nome alle emozioni. Rabbia, irritazione, frustrazione sono tutte emozioni diverse. Descrivetele a parole e analizzatele. Ad esempio: “Cos’ha detto questa persona di così irritante?” oppure “cosa esattamente mi rende frustrato?”. Qualche momento di introspezione può avere un effetto calmante e aiutare a ricominciare il dialogo.

Queste due tecniche possono essere utilizzate per gestire anche le emozioni delle altre persone durante negoziati particolarmente difficili.

Riassumendo

Gestire il coinvolgimento degli stakeholder di un progetto per aumentare le possibilità che tutte le parti in causa accettino il cambiamento richiede molte cose: struttura, modus operandi rigorosi, lavoro focalizzato sugli obiettivi e un approccio aperto basato sul gioco di squadra.

Tutto si basa sull’essere un “facilitatore”, generando in primo luogo energia, idee e dubbi.. e lasciando che tutti questi elementi si combinino in un ambiente collaborativo per generare soluzioni convenienti per tutti: quando  opero in questo modo, genero entusiasmo a supporto al cambiamento e riduco lo  stress perché l’intero processo di gestione del progetto è nelle mani del team (un team potenziato, più efficiente e propositivo di quello che avrebbe potuto essere). Io sono solo una persona con un cervello.

Brigitte Tasiaux

Dopo 20 anni di carriera nell’elaborazione ed analisi di dati in ambito bancario, gestione progetti e creazione di infrastrutture IT, Brigitte Tasiaux decide di cambiare il suo orientamento professionale e di iniziare a studiare Mediazione. Oggi è un’esperta in Gestione del Conflitto e Gestione del Cambiamento. Recentemente ha coordinato il processo di fusione di due ospedali in Belgio. E’ Project Manager certificata PRINCE2 e Programme Manager certificata MSP.

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