I fattori motivazionali di Dan Pink: come favorire la partecipazione al cambiamento

Data : 28/07/2020| Categoria: Change Management| Tags:

In un cambiamento organizzativo, è necessario un alto livello di coinvolgimento delle risorse, che devono modificare il loro modo di lavorare affinché ci sia un ritorno sull’investimento e sul lavoro fatto per mettere in atto quel cambiamento.

I documenti standard in molti metodi di gestione del cambiamento

In tanti metodi di change management, specialmente in quelli focalizzati sul ciclo di vita e sul processo, come MSP (5.) e Agile Change Management (1.), vengono proposte delle tecniche per registrare quello che deve essere cambiato, perché deve essere cambiato e come il cambiamento è collegato alla motivazione. Queste tecniche solitamente si focalizzano sullo scrivere uno di questi documenti:

  • Una visione: una descrizione breve, di alto livello, motivante di uno stato futuro ideale, che spieghi dove vogliamo andare e perché, che venga poi usata anche per scopi comunicativi.
  • Un blueprint: una descrizione più dettagliata dello stato futuro desiderato, che può essere un blueprint POTI, un Target Operating Model, un Business Model, un modello 7S, descrizione Copafith ecc., ed è usato per confronto con lo stato attuale, per identificare con maggiore dettaglio quali sono i cambiamenti necessari.
  • Requisiti: descrizioni in qualunque forma dei risultati finali o dei ‘deliverable’ necessari ad implementare il cambiamento. La forma può essere quella di epics, user story, requisiti funzionali, descrizioni dei prodotti, ecc. >
  • Una mappa dei benefici: un modello, mappa o visualizzazione che spieghi il collegamento tra l’obiettivo finale del cambiamento, i cambiamenti più in dettaglio e i risultati finali necessari per quel cambiamento. La forma può essere quella di una mappa dei benefici, un diagramma di dipendenza dei benefici, un albero degli obiettivi,  un diagramma dell’obiettivo finale, un diagramma ishikawa, ecc.

Utilizzo dei documenti: governance, qualità, controllo

Visione, blueprint, mappa dei benefici e requisiti sono spesso usate per motivi di governance. Se i requisiti sono approvati vuol dire che possiamo iniziare ad occuparcene. Se il blueprint è approvato allora il management ha accettato e dato il suo via libera. Tuttavia, questo non significa che ci sia abbastanza motivazione per le risorse che devono cambiare il loro modo di lavorare.

Questi documenti, se ben preparati, intrinsecamente accrescono la qualità dei preparativi dell’iniziativa di cambiamento. Un blueprint coerente garantisce che non abbiamo dimenticato nulla, una buona dichiarazione della visione aiuta a comunicare e creare una comprensione comune del cambiamento. Requisiti ben documentati aiutano a realizzare i giusti risultati finali e benefici ben definiti sono importanti per valutare il successo del cambiamento. Comunque ripeto, per migliorare il coinvolgimento durante un cambiamento, la qualità tecnica da sola non basta.

Questi documenti possono anche servire a monitorare e controllare l’avanzamento del lavoro, ma quando vengono utilizzati solo per quel fine, possono addirittura essere in contrasto con il nostro sforzo di aumentare il livello di ‘engagement’.

Una visione e una mappa dei benefici possono non essere usati solo per fini amministrativi, per migliorare la qualità o monitorare e controllare, ma anche per accrescere il coinvolgimento.

Favorire la partecipazione al cambiamento con una visione e una mappa dei benefici

Per aumentare il coinvolgimento con questi documenti, dobbiamo guardare alle 3 aree di Dan Pink per migliorare performance e soddisfazione, autonomia, padronanza e scopo:

  • Autonomia — il desiderio di controllare le nostre vite. Accresce il coinvolgimento rispetto alla conformità.
  • Padronanza — il desiderio di migliorare sempre le nostre competenze.
  • Scopo — il desiderio di fare qualcosa che sia importante e abbia un significato. I businesses che si focalizzano solo sui profitti senza valorizzare lo scopo finiranno con l’avere uno scarso  customer service e collaboratori infelici.

Chiaramente, una visione ben dichiarata dà uno scopo al cambiamento nel suo insieme. Se una visione è ben compresa e definisce uno scopo che è condiviso da tutte le persone coinvolte, contribuisce maggiormente alla performance e soddisfazione, e di conseguenza al coinvolgimento.

Ora, anche se la visione dà uno scopo al cambiamento nel suo insieme, non spiega automaticamente lo scopo delle attività di cambiamento più dettagliate e dei risultati alle risorse coinvolte, a cui viene chiesto di fare più del lavoro usuale. E’ qui che intervengono il blueprint e la mappa dei benefici: collegano i cambiamenti più dettagliati e i risultati da consegnare allo scopo ultimo che è nella visione. Infine, se le risorse coinvolte capiscono e condividono la visione, (la loro parte nel) blueprint, la mappa dei benefici e i requisiti, avranno una ‘chiara linea di vista’ tra le loro personali attività di cambiamento e lo scopo complessivo del cambiamento. E questo fornisce uno scopo anche alle loro attività personali.

Anche il fattore di padronanza di Dan Pink deve essere integrato nei documenti menzionati. Specialmente i benefici devono essere collegati ai fattori personali di miglioramento. I benefici ben definiti sono “SMART”, ovvero Specifici, Misurabili, e a Tempo, e devono allo stesso tempo essere personalmente realizzabili e rilevanti; aggiungerei, anche se un po’ più difficile, ambizioso e interessante. Utilizzare KPI o balanced score per misurare i benefici come collegati a una padronanza personale, alle giuste condizioni, aiuterà a migliorare la performance ed il coinvolgimento in un cambiamento. Sono fattori importanti per creare le giuste condizioni, per rispondere alle esigenze della cosiddetta “ansia di apprendimento” di Schein e creare un ambiente sicuro, nel quale le risorse si sentano sicure anche se non possono ottenere (nell’immediato) i loro benefici-obiettivi o quelli del loro dipartimento.

Infine, l’autonomia di Dan Pink indica che responsabilizzare le risorse coinvolte, non solo ad implementare il cambiamento, ma anche a definire il cambiamento di cui si ha bisogno, richiede un approccio che sia il più partecipativo possibile  nel definire la visione, il blueprint, la mappa dei benefici e i requisiti. Più persone sono coinvolte nella definizione di questi documenti e  possono esprimere la loro opinione, per es. autonomia, più sentiranno di avere uno scopo e padronanza a livello personale.

Limitazioni

‘Partecipare… più possibile’ può suonare vago. Ci sono due situazioni che penso sia il caso di menzionare che limitano l’approccio partecipativo:

  • il lavoro di Dan Pink su autonomia, padronanza e scopo è particolarmente rilevante per persone che svolgono ‘lavori di conoscenza’. Lui afferma che non appena vengono richieste più che sole “competenze cognitive rudimentali” (3), questi tre fattori diventano sempre più importanti per motivare le risorse. Con risorse che fanno lavoro prettamente fisico i tre fattori sono meno rilevanti. In pratica, tuttavia, il lavoro di conoscenza sta diventando sempre più importante in ogni settore del business, e quindi anche i tre fattori di Dan Pink per la motivazione.
  • Cambiamento di emergenza: le situazioni “cambia o muori” richiedono velocità e limitano la partecipazione all’interno di un’iniziativa di cambiamento. Naturalmente, se un’organizzazione si trova in questa situazione, lo scopo del cambiamento nel suo insieme deve essere più chiaro. Tuttavia, questo non vuol dire che le risorse comprendono come quello che viene chiesto personalmente a loro sia collegato allo scopo finale. Specialmente se poi viene chiesto loro di subire le conseguenze (a volte disastrose) di un cambiamento di emergenza. Da una situazione del genere scaturiscono naturalmente un basso coinvolgimento e un minore ritorno sugli investimenti, motivo per il quale il management dovrebbe cercare di evitare un cambiamento di emergenza del genere.

Conclusione

Per concludere, per poter accrescere la partecipazione in cambiamenti non di emergenza che includono competenze cognitive rudimentali:

  • assicurati che lo scopo del cambiamento nel suo insieme sia condiviso e chiaro a tutti, e collega anche le attività personali a questo scopo, utilizzando una visione chiara e una mappa dei benefici.
  • assicurati che i benefici siano SMART, specifici, misurabili e a tempo, ma anche raggiungibili, rilevanti e (abbastanza) ambiziosi a livello personale; e crea un ambiente sicuro.
  • consenti alle risorse che dovranno cambiare il loro modo di lavorare di partecipare il più possibile alla creazione di dichiarazione di visione, blueprint, mappa dei benefici e requisiti.

Aggiungi scopo, padronanza e autonomia alla tua visione e mappa dei benefici!

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MSP® is a registered trade mark of AXELOS Limited.

Bibliografia

  1. Franklin, M. (2014), Agile Change Management, Kogan Page Ltd, London, UK
  2. Kotter, J.P. (2007), Leading Change, Why Transformation Efforts Fail, HBR, Jan. 2007, HBSPC, Brighton, USA
  3. Pink, D., (2009), The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, New York, USA
  4. Smith, R. et al (ed.), (2014), The Effective Change Manager’s Handbook, Kogan Page Ltd, London, UK
  5. Sowden, R. et al, Crown Copyright, (2011), Managing Successful Programmes, TSO, Norwich, UK
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Niels Van Bemmelen

Niels ha 20 anni di esperienza in progetti e programmi per la gestione del cambiamento all’interno delle organizzazioni. È stato coinvolto in ampi progetti per il cambiamento aziendale in ambienti internazionali fortemente competitivi. Come project manager, business analyst e in ruoli di garanzia, Niels ha lavorato su progetti in ambito finanziario, turistico, educativo e anche nel settore pubblico.
È un trainer multilingue per AgilePM, PRINCE2, MSP, MoP, P3O e PRINCE2 Agile ed è in grado di fornire corsi in inglese, italiano e olandese.

Niels Van Bemmelen su LinkedIn

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