Project Management nel settore ospedaliero – intervista a Maddy Silverans

Qual è il tuo ruolo e di cosa ti occupi nello specifico?

Sono membro di un team che si occupa di Process e Project Management. Faccio parte del dipartimento Qualità e Strategia all’interno dell’ospedale AZ Sint-Maarten a Mechelen (Belgio).

Nella mia posizione ho diversi ruoli e responsabilità, tra cui:

• Responsabile del Program Management Office (PMO), che include:
  • Follow up di tutti i progetti attuali in preparazione della Project Management Committee (PMC, l’organo decisionale);
  • Individuare tutte le idee di progetto e convertirle in una definizione concreta di progetto in preparazione per il Project Management Committee, a seconda della decisione di attuare o meno il progetto;
  • Preparare l’agenda per il Program Management Office e per il Project Management Committee;
  • Svolgere il ruolo di Project Coach che comprende attività molto diverse tra loro, dal definire in modo più preciso un progetto al
  • ricoprire il ruolo di coach durante tutte le fasi di pianificazione ed esecuzione del progetto;
  • Fornire tutta la documentazione riguardante un determinato progetto di lavoro all’interno dell’ospedale;
  • Fornire supporto e formazione in Project Management, sia a gruppi che formazione al singolo.
• Project Manager per ampi progetti che coinvolgono più dipartimenti e spesso tutto l’ospedale:
  • Ho assunto questo ruolo durante il processo di trasferimento al nuovo ospedale, attualmente sono coinvolta in progetti meno trasversali;
  • Project Leader del progetto e sviluppo della nuova mission e vision aziendali (incarico iniziato quest’anno).
• Lean coach / lean expert: abbiamo iniziato recentemente ad implementare una filosofia lean che include il concetto di miglioramento continuo. Il mio ruolo è quello di guidare l’intero processo di cambiamento culturale, fornendo in parte anche supporto nelle metodologie e coaching.
• Responsabile dell’ottimizzazione dei processi, utilizzando la metodologia lean.
• Responsabile della preparazione strategica in ogni settore al fine di raggiungere un livello generale di “qualità”.

Come hai raggiunto la tua attuale posizione?

Ho iniziato a lavorare all’ospedale AZ Sint Maarten come responsabile principale / coordinatrice dei servizi di accoglienza e amministrazione del paziente. Con questo ruolo ho cominciato l’ottimizzazione dei processi, che mi ha portato nel 2011 ad avere un nuovo incarico nel dipartimento Qualità e Strategia.

Mentre lavoravo al dipartimento Qualità e Strategia, l’organizzazione ha deciso di istituire un organo separato incentrato esclusivamente sul Project Management, l’ospedale AZ Sint Marteen ha poi deciso di avviare questo servizio nel 2021 e io ho ottenuto la posizione di “Project Employee”. Abbiamo così dato vita al nostro Program Management Office in cui sono stato attivamente coinvolta.

Per ampliare le mie possibilità di carriera ho conseguito un Master in Management and Policy of Healthcare e, in parte grazie al nuovo percorso di studio, nel 2016 sono stato promossa alla mia posizione attuale, dalla quale sono nominata Project Leader di vari progetti relativi al trasferimento al nuovo ospedale. Ho gestito il progetto ‘telephone’, che ha compreso rinnovo di processo, piano telefonico, dispositivi, diversi tipi di chiamate, ecc… . Ho anche lavorato in progetti riguardanti la gestione delle sale d’attesa (compresi gli strumenti necessari), schermi di comunicazione, implementazione di SartAIM, una applicazione per il controllo di identità e accessi, e badge. Un altro progetto molto importante a cui ho preso parte è stato quello di gestione dello spostamento dei pazienti nella nuova struttura.

Lavorando in un ospedale, pensi che il settore ospedaliero approcci il Project Management in modo diverso rispetto ad altri settori? Se sì, come?

Sì, ne sono certa. All’interno del settore ospedaliero è molto difficile riuscire a designare Project Manager “dedicati” esclusivamente a questo ruolo. L’operatività e il BAU (Business As Usual) hanno sempre la priorità, in quanto la responsabilità principale di un ospedale è quella di offrire assistenza sanitaria. Project Management e cambiamenti arrivano sempre in secondo piano ed è difficile riuscire ad assumere completamente il ruolo di Project Manager. Di conseguenza, spesso (quasi sempre) il ruolo di Project Manager deve essere svolto contestualmente ad un’altra mansione e con il tempo questo argomento è diventato molto sentito soprattutto in termini finanziari.

Quali sono le sfide che incontri come Project Manager in questo ambito e come le affronti?

La sfida più grande è quella di riuscire a rendere tutti consapevoli delle strutture che mettiamo in atto, gli accordi che devono essere seguiti prima che un progetto abbia l’approvazione per iniziare.

Per fare questo è necessario essere perseveranti e un po’ “testardi”. Mi sono resa conto che devo spingere gli altri a vedere l’importanza della struttura. Questo processo è delicato e ho realizzato che a volte è meglio lasciar sedimentare l’argomento per un po’ di tempo… solo per tornare a spingerlo poco tempo dopo! L’organizzazione necessita un certo tipo di struttura, ma questo non può essere forzato. Bisogna riuscire a dimostrare costantemente l’importanza della struttura e come questa contribuisca all’efficienza e al successo dell’organizzazione.

Dall’altro lato, c’è la sfida del costante compromesso che deve essere fatto tra teoria e pratica all’interno del Project Management: in questo ambito è necessario investire anche molto tempo nella parte “amministrativa” del progetto per cui devono essere chiari definizione, progresso, programmazione, documentazione delle decisioni, ecc… . Spesso tutta questa documentazione viene considerata “eccessiva” o “troppo burocratica”, ma deve comunque essere fatta in modo preciso e puntuale.

Affrontiamo sempre questo aspetto con un approccio pragmatico senza portarlo agli estremi, ma noi miriamo all’elaborazione minima del progetto perché questo è l’unico modo per assicurare che il progetto stesso possa essere seguito, supportato e concluso con successo.

L’ospedale in cui lavori è stato da poco fuso con altri due ospedali. Come è stato gestito questo processo?

Tra il 2016 e il 2018 abbiamo avuto un approccio al progetto completamente diverso dal “solito PMO” perché eravamo nel mezzo del trasferimento. Questo PMO “temporaneo” ha riguardato un intero programma di progetti con una struttura chiara.

La struttura è stata seguita in modo molto preciso. Tutti gli altri progetti sono stati interrotti o posticipati. Durante quel periodo eravamo guidati da alcuni consulenti, uno dei quali ha assunto il ruolo di “PMO” mentre io ero attiva all’interno dei progetti stessi.
Nel 2019, dopo che abbiamo terminato il trasferimento, abbiamo analizzato tutto l’operato del PMO e abbiamo lavorato all’operatività di quello nuovo fino al 2020.

Quali sono i benefici del PMO e come possono essere misurati?

Il PMO fornisce una visione chiara d’insieme dello stato attuale dell’organizzazione, orientandoci verso il nostro obiettivo strategico (mission / vision). Ci aiuta a fare le cose nel modo giusto invece che fare le cose giuste e offre una struttura all’organizzazione.

C’è inoltre il vantaggio che il PMO ha sulla mia posizione, in quanto mi lascia più tempo per poter assumere il ruolo di “coach” all’interno dei progetti. Questo migliora il modo di lavoro dell’organizzazione con una metodologia basata sul progetto ed aiuta l’organizzazione stessa ad acquisire più maturità.

Come misuriamo i benefici? I progetti in corso sono attentamente monitorati e se qualcosa si discosta dai piani originali, viene messo nell’agenda del PMC. Di conseguenza, “teniamo alta la pressione” e i professionisti non cedono all’operatività standard. Questo aiuta a far si ché i progetti non siano “dimenticati”.

Utilizziamo un tool che contiene tutti i progetti in modo tale che lo stato di follow up sia (quasi) sempre aggiornato. Tramite questo tool possiamo creare report e fornire una panoramica del progetto a tutte le persone che vi sono coinvolte.

La pandemia globale ha cambiato l’approccio al PM negli ospedali? Se sì, come?

Sì, i progetti si stanno svolgendo in ritardo e alcuni di questi non sono neanche più rilevanti a causa delle nuove complicazioni.

Nel nostro caso, questo significa principalmente che c’è un ritardo nella condivisione delle conoscenze inerenti al lavoro basato sui progetti. Per esempio sono attualmente in ritardo nella mia guida all’elaborazione della definizione di un progetto. Ritardando la definizione di un progetto, si ritarda automaticamente la data di inizio del progetto stesso.

Che tipo di consiglio vorresti dare ai PM che lavorano nell’ambiente ospedaliero in vista dei prossimi anni?

Dovete assicurare una buona struttura progettuale interna e fornire chiare descrizioni dei ruoli all’interno di questa struttura. Specialmente se c’è necessità di un cambio culturale che porti ad una struttura di gestione dei progetti più attiva.

I progetti IT e business negli ospedali non possono essere totalmente comparati a quelli negli altri ambienti, e nemmeno il Project Management in generale può esserlo. Il business è spesso un “processo di cambiamento” che deve essere affrontato in modo diverso rispetto alla semplice installazione di un’applicazione IT.

Sicuramente è anche utile avere qualcuno nel “lead” nel follow-up dei progetti, una posizione simile alla mia. Questa persona è responsabile di puntare costantemente allo stesso obiettivo. Tutta l’operazione del PMO richiede tempo e comporta anche un cambiamento culturale all’interno dell’organizzazione, fattore che non è assolutamente da sottovalutare!

Quali sono le tre cose che vorresti imparare per sviluppare la tua figura professionale?

• Ho già molte competenze sulla metodologia Lean, ma voglio acquisire maggiori conoscenze con la pratica e con degli esempi concreti.
• Maggiori conoscenze ed esperienze su budgeting del PMO e del portfolio (TCO).
• Esplorare diverse tecniche di coaching, in modo di essere la guida giusta al momento giusto per ogni obiettivo da raggiungere.