Oltre i framework: l’Agilità vive nei comportamenti – Intervista a Dave van Herpen

Considero l’intero ambito del Service Management, del supporto e delle operations fondamentale in qualsiasi iniziativa di cambiamento organizzativo.

Che si parli di una trasformazione Agile, focalizzata principalmente sui team di sviluppo (di prodotto), oppure di un cambiamento completo orientato al (Biz)DevOps, limitare l’attenzione esclusivamente allo sviluppo software porta inevitabilmente a risultati non ottimali e a una mancanza di continuità lungo l’intero flusso di valore.

Integrare gli aspetti legati ai servizi, al supporto e alle operations in tutte queste iniziative è essenziale per garantire la creazione di valore durante l’intero ciclo di vita di prodotti e servizi e per soddisfare, o addirittura superare, le aspettative.

Hai lavorato in ambiti come Agile, DevOps e trasformazione organizzativa. Sei coinvolto anche in ITIL oppure è semplicemente un tema che ti interessa?

Ritengo ancora ITIL il principale punto di riferimento per tutte le attività di gestione dei servizi IT, supporto e operations, grazie alle sue pratiche consolidate, ai modelli di collaborazione e a un linguaggio comune condiviso.

In passato hai parlato di “5 modi per compromettere la Service Agility”.  Quale di questi osservi più frequentemente e perché le organizzazioni cadono in questa trappola?

Tra tutti e cinque, direi che il primo è senza dubbio il più diffuso.

Mette in evidenza un comportamento molto comune nelle organizzazioni: etichette e framework come Agile, DevOps, SAFe o AI attirano l’attenzione delle persone, che finiscono per concentrarsi sul nome anziché sugli obiettivi reali del cambiamento organizzativo o della trasformazione.

La domanda dovrebbe essere: che cosa vogliamo davvero ottenere con questo cambiamento? Non basta poter dire che tutti hanno frequentato un corso di formazione o ottenuto una certificazione.

La conseguenza che molte organizzazioni stanno vivendo oggi è la cosiddetta change fatigue, ovvero la stanchezza da cambiamento.

I team vedono arrivare continuamente nuove iniziative con nomi diversi e finiscono per percepirle come “l’ennesimo cambiamento”, senza comprenderne il legame con gli obiettivi strategici che dovrebbero contribuire a raggiungere.

Hai affermato che “la Service Agility riguarda soprattutto i comportamenti”. Quali cambiamenti comportamentali hai visto fare davvero la differenza nelle trasformazioni Agile?

L’aspetto più importante è che tutte le persone dell’organizzazione comprendano di dover modificare i propri comportamenti affinché possa realizzarsi un cambiamento a livello aziendale.
Molto spesso, soprattutto i manager osservano gli altri cambiare comportamento e fanno finta di cambiare anche loro.

Esistono inoltre molti esempi di cambiamenti solo apparenti: vengono modificati i nomi dei ruoli (ad esempio, da Project Manager a Epic Owner), ma i comportamenti rimangono esattamente gli stessi. Il risultato è quello che definisco un vero e proprio teatro del cambiamento.
I cambiamenti comportamentali che rendono davvero efficace una trasformazione sono invece piccoli miglioramenti incrementali.

Ad esempio, quando i Product Owner dimostrano umiltà e disponibilità a comprendere l’importanza della riduzione del debito tecnico, oppure quando il team compie piccoli passi per entrare realmente in contatto con gli utenti, comprendere il valore che desiderano ottenere e capire concretamente la loro esperienza d’uso.

Hai implementato Agile su larga scala in diverse organizzazioni.

Qual è, secondo la tua esperienza, il più grande equivoco che i leader continuano ad avere sul significato di Agile e come affronti questo problema nel tuo lavoro?

Molti leader continuano a pensare che Agile significhi semplicemente introdurre un framework, creare una nuova gerarchia di ruoli dai nomi più moderni oppure che riguardi esclusivamente i team di sviluppo.

In realtà, i leader devono comprendere di avere un ruolo fondamentale nel raggiungimento della Enterprise Agility.

Devono contribuire a ripensare la progettazione e la struttura organizzativa, aiutare a eliminare gli ostacoli sistemici che rallentano il lavoro, guidare il cambiamento attraverso il proprio esempio e creare lo spazio, anche in termini di budget, necessario per realizzare miglioramenti significativi, anche quando ciò entra in conflitto con il tradizionale modello di comando e controllo.

Finché continueranno a mantenere i vecchi comportamenti e a misurare il successo attraverso indicatori inadeguati, la frustrazione all’interno dell’organizzazione continuerà inevitabilmente ad aumentare.

Nei Paesi Bassi si sta diffondendo l’idea che ITIL sia ormai superato o non più rilevante. Come risponderesti a questa percezione e quali aspetti di ITIL 4 vengono più spesso fraintesi?

ITIL continua a soffrire dell’associazione con una visione ormai superata, fatta di stabilità, amministratori di sistema poco inclini al cambiamento e un approccio fortemente orientato ai processi.

I nuovi approcci, come ad esempio DevOps, indicano spesso framework come ITIL sostenendo che non siano compatibili con le moderne pratiche di ingegneria del software. Allo stesso tempo, però, tendono a ignorare la profonda evoluzione che ITIL ha attraversato negli ultimi anni.
Molti trascurano sistematicamente il valore delle pratiche e delle lezioni apprese offerte dal framework, cercando continuamente alternative.

Le pratiche ITIL, se applicate nel modo corretto e nel contesto appropriato, apportano un enorme valore a qualsiasi organizzazione professionale.

ITIL continua a rappresentare un elemento fondamentale del puzzle aziendale per costruire un modello operativo efficace, capace di integrare prodotti, servizi, processi e aspetti organizzativi.

QRP International è un’Accredited Training Organisation (ATO) per ITIL. Vuoi saperne di più su ITIL? Visita la nostra pagina dedicata ai corsi ITIL.