Prendere decisioni durante un cambiamento

Data : 27/10/2020| Categoria: Change Management| Tags:

“L’unica costante nella vita è il cambiamento” disse Eraclito oltre duemila anni fa, eppure ancora adesso per la maggior parte di noi il cambiamento è qualcosa di piuttosto stressante e difficile da affrontare.

Questo perché i nostri cervelli sono a disagio con l’ambiguità, l’incertezza ed il cambiamento. Si sono evoluti per funzionare come “macchine di previsione”, super veloci ed efficienti dal punto di vista energetico con l’unico scopo di tenerci vivi e al sicuro, e lo fanno affidandosi ad una miriade di scorciatoie e schemi.

Certo, questo modus operandi del cervello è stato utile ai nostri antenati preistorici che vivevano in un mondo ragionevolmente stabile insieme a potenti predatori che avrebbero voluto divorarli alla prima occasione, quindi è rimasto con noi. Tuttavia, è meno utile nel moderno mondo “VUCA” con la sua volatilità, incertezza, complessità e ambiguità sempre crescenti, dove organizzazioni ed individui, per avere successo, devono dimostrare di avere livelli di flessibilità e adattabilità senza precedenti. Queste flessibilità e adattabilità hanno un prezzo elevato in termini di livelli di stress e carenze nel nostro processo decisionale, sia a livello organizzativo che individuale.

Se sei interessato/a a saperne di più al riguardo, Hilary Scarlett, autrice di Neuroscience for Organizational Change, fornisce alcune indicazioni interessanti su come i nostri cervelli reagiscono al cambiamento (e come gestirlo al meglio durante i cambiamenti) nei suoi brevi video su Youtube.

Stressati o meno, la capacità dei leader di prendere decisioni corrette è essenziale per qualsiasi organizzazione, e specialmente durante i periodi di cambiamento. Tuttavia, il processo decisionale durante il cambiamento può essere particolarmente difficile perché:

a) c’è bisogno di decisioni rapide in una situazione di incertezza (uno “stato di minaccia” dal punto di vista neurologico);

b) i pregiudizi hanno un impatto costante sul processo decisionale (e, secondo la ricerca condotta da Susan Fiske, i leader sono più inclini a pregiudizi e stereotipi rispetto alla media); e, ultimo ma non meno importante,

c) le emozioni hanno un forte impatto sulle nostre decisioni.

Nel suo libro Thinking, Fast and Slow, il Premio Nobel Winner Daniel Kahneman descrive i due seguenti sistemi di pensiero e decisione:

1. Sistema di pensiero 1

  • Utilizza l’amigdala che, tra le diverse funzioni, processa le emozioni
  • Veloce, automatico, riflessivo
  • Informazioni trattate “sotto la superficie” e senza che noi ne siamo consapevoli (per es. reagendo
  • Non soggetto al dubbio, reprime l’ambiguità e si basa su scorciatoie.

2. Sistema di pensiero 2

  • Utilizza la corteccia prefrontale laterale (LPFC) che è coinvolta in molti processi cognitivi superiori come la memoria di lavoro, gli obiettivi, la pianificazione e l’autocontrollo
  • Più lento, consapevole e richiede più sforzo.
  • Informazioni trattate consapevolmente, per mezzo del pensiero consapevole (per es. rispondere).
  • Incline al dubbio e alla procrastinazione.

Il sistema di pensiero e decisione 1 tende a prendere il sopravvento durante i periodi stressanti del cambiamento, quando il nostro cervello entra in modalità “pilota automatico” con le sue scorciatoie inconsce e pregiudizi.

Robert Cialdini nel suo libro Influence: Science and Practice cita le sei seguenti scorciatoie usate tipicamente dal nostro cervello come una guida per capire qual è una buona decisione:

  • Reciprocità (abbiamo la forte sensazione che se qualcuno ci fa un favore, dovremmo ripagare questo favore);
  • Impegno e coerenza (siamo più propensi a mantenere i nostri impegni se li abbiamo messi per iscritto o se li abbiamo presi di fronte ad altre persone);
  • Prova sociale (o modello “persone che sono come me” – spesso decidiamo quale sia il comportamento “corretto” in base a ciò che fanno gli altri, in particolare quelli che sono come noi);
  • Piacere e rapporto (più ci piacciono le persone, più è probabile che diciamo loro “sì”)
  • Scarsità (le opportunità e gli oggetti ci sembrano più desiderabili e preziosi quanto meno sono disponibili);
  • Esperti e autorità (se qualcuno è percepito come un esperto, è più probabile che ascoltiamo la sua opinione; se qualcuno ha autorità su di noi, siamo più propensi a conformarci).

Dobbiamo tutti essere consapevoli di queste scorciatoie e delle loro potenziali implicazioni per il nostro processo decisionale, specialmente durante i periodi di cambiamento organizzativo.

Come le scorciatoie, i pregiudizi sono automatici e non ne siamo consapevoli. Siamo tutti di parte ma, come accennato in precedenza, i leader sono particolarmente inclini ai pregiudizi e, purtroppo, l’intelligenza non riduce i pregiudizi. In effetti, l’intelligenza potrebbe rendere i pregiudizi ancora più radicati.

Esistono oltre 180 forme identificate di pregiudizio cognitivo: puoi trovarle tutte nel Codice dei pregiudizi cognitivi. Alcuni di questi pregiudizi sono stati sviluppati per convenienza mentre gli altri – per l’auto-protezione. Dobbiamo ricordare che, se non controllati, i pregiudizi cognitivi possono influenzare sia il nostro pensiero che le nostre azioni. Possono spingerci a utilizzare informazioni provenienti da fonti sbagliate, cercare di confermare le nostre convinzioni esistenti o ricordare eventi non nel modo in cui sono realmente accaduti.

I principali pregiudizi da prendere in considerazione durante un periodo di cambiamento includono:

  • Pregiudizi interni ed esterni al gruppo (“noi” e “loro” – ci sentiamo al sicuro con le persone che pensiamo stiano dalla nostra parte e siamo sospettosi e spaventati da coloro che non lo sono);
  • Pregiudizio di sopravvivenza (la nostra tendenza a concentrarci sui “vincitori” in una particolare area e cercare di imparare da loro dimenticandoci completamente dei “perdenti” che stanno impiegando la stessa strategia);
  • Pregiudizio di conferma (“dalla mia parte” – la nostra tendenza a cercare e favorire le informazioni che confermano le nostre convinzioni ignorando o svalutando contemporaneamente le informazioni che contraddicono le nostre convinzioni);
  • Pregiudizio sui costi irrecuperabili (“non dobbiamo sprecare soldi” – è difficile per noi abbandonare qualcosa su cui abbiamo già investito molto tempo, denaro e altre risorse);
  • Sconto temporale sul valore (“meglio £ 1 oggi rispetto a £ 2 il mese prossimo” – i processi di ricompensa nel nostro cervello tendono a scontare il valore delle ricompense future, ecco perché alcune “vittorie rapide” sono così importanti per il successo di programmi di cambiamento);
  • Pregiudizi di proiezione (la nostra tendenza a presumere che le persone pensino e vedano il mondo al nostro stesso modo);
  • Effetto ancora (la prima informazione che ci viene data ha un impatto su come percepiamo tutte le informazioni successive);
  • Illusione di controllo (tendiamo a sovrastimare la nostra influenza su eventi esterni);
  • Avversione alla perdita (la nostra tendenza a preferire fortemente evitare le perdite rispetto ad acquisire guadagni);
  • L’Euristica della Disponibilità (un errore comune che il nostro cervello commette assumendo che le idee e gli esempi che vengono più facilmente in mente siano anche le cose più importanti o prevalenti).

Nel suo libro Neuroscience for Organizational Change, Hilary Scarlett dà i seguenti consigli per superare i pregiudizi:

  • Avere consapevolezza del fatto che il nostro cervello ci porta a essere di parte (e che non è necessario sentirsi in colpa per questo);
  • Non fare affidamento sull’auto-monitoraggio dei pregiudizi. I pregiudizi sono in gran parte inconsci, quindi è più probabile che notiamo pregiudizi negli altri che in noi stessi;
  • Essere aperto/a alle sfide e curioso/a di visioni e modi di pensare diversi;
  • Predisporre piani per prevenire pregiudizi nelle decisioni (delle chiare linee guida decisionali aiuteranno);
  • Fare attenzione ai limiti del tuo pensiero e dedicare un po’ di tempo alla riflessione;
  • I pregiudizi tendono a insinuarsi quando gli obiettivi e i processi non sono chiari, quindi è necessario impostare procedure chiare ed eque per guidare il comportamento;
  • Presta attenzione alle tue emozioni, ma attieniti alle prove;
  • Prepara te stesso e gli altri responsabili delle decisioni a non essere di parte;
  • Non fare affidamento sull’auto-monitoraggio dei pregiudizi: chiedi a qualcuno di fare “l’avvocato del diavolo” per sfidare le ipotesi che vengono fatte.

E ricorda, prendere decisioni ha un impatto sulla nostra energia e autocontrollo, quindi vale la pena considerare:

  • Se le decisioni importanti sono adatte o meno ad essere discusse in meeting e limita il numero di decisioni “importanti” all’ordine del giorno;
  • Pianifica i meeting in cui ci sono decisioni da prendere nelle prime fasi della giornata lavorativa;
  • Potenziali compromessi in termini di velocità vs precisione e capire se le decisioni dovrebbero essere prese immediatamente o sarebbe utile “dormirci sopra”;
  • I sistemi di pensiero 1 e 2 e se le decisioni vengono influenzate dal sistema 1;
  • Come puoi mitigare l’impatto delle scorciatoie e dei pregiudizi nel processo decisionale.

Ora che hai letto questo articolo, hai maggiori possibilità di prendere decisioni valide per supportare i processi di cambiamento nella tua organizzazione.

Link all’articolo originale: https://www.thechangemakergroup.com/post/decision-making-during-change

First published in July 2020 and reproduced with kind permission of Agile Business Consortium. Translated by QRP International in October 2020.

Zoryna O’Donnell

Zoryna O’Donnell è change consultant, ICF coach, trainer, speaker, autrice e imprenditrice.  Alumna della Neuroscience Academy e creatrice di diversi programmi come Quantum Leap to Success®, Breakthrough Skills Programme™, Leading Change with the Brain in Mind™, mindworks4wellbeing® e Workplace Wellness programme. Zoryna è contributor del blog Psychreg – a Highly Commended Blog (UK Blog Awards 2017 e 2018) e uno dei 10 blog di psicologia più influenti al mondo.

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