Il Successo di un Progetto: la Nuova Prospettiva della “PMBOK® Guide”

Negli ultimi anni il Project Management ha progressivamente superato una visione puramente tecnica del successo di progetto. Eppure, in molte organizzazioni, il successo continua a essere misurato quasi esclusivamente attraverso tempi, costi e ambito.

La nuova versione del noto “corpo di conoscenza” del project management, il PMBOK®, nella sua ottava edizione, consolida questa evoluzione, rendendo esplicito un cambiamento che nella pratica era già in atto. Analizziamone gli elementi centrali.

Dal valore implicito al successo esplicitato

Con la settima edizione, il PMBOK® aveva già spostato il baricentro verso un approccio principle-based, orientato alla consegna del valore – value delivery – e all’adattamento al contesto. Tuttavia, il concetto di successo del progetto rimaneva implicito: il valore era centrale, ma non formalizzato in una definizione condivisa.
La nuova edizione compie un passo ulteriore, introducendo una definizione chiara di successo di progetto: “Project success è il consenso, condiviso tra beneficiari, stakeholder e partecipanti al progetto, che il progetto abbia generato un valore percepito come adeguato rispetto allo sforzo e ai costi sostenuti”.

Il successo non è più un dato puramente oggettivo, ma una valutazione condivisa, che integra risultati, percezioni (adeguatezza del valore) ed equilibrio complessivo tra ritorno e investimento.

Oltre il “triple constraint”

La nuova definizione non nega l’importanza di tempi, costi e qualità, ma li colloca all’interno di una prospettiva più ampia.

Un progetto può rispettare tutti i vincoli pianificati e tuttavia non essere percepito come un successo: ad esempio, quando un prodotto viene consegnato nei tempi e nel budget, ma non risponde più alle reali esigenze degli utenti o non viene adottato dall’organizzazione.

Allo stesso modo, un progetto che ha richiesto compromessi può essere considerato di successo se ha prodotto un valore riconosciuto come significativo: pensiamo a iniziative che hanno richiesto un maggiore investimento o una revisione dell’ambito, ma che hanno generato un miglioramento duraturo dei processi, una maggiore soddisfazione dei clienti o un vantaggio competitivo per l’organizzazione.

Il focus si sposta quindi dalla sola delivery alla value delivery, rafforzando il ruolo del project manager come figura di integrazione tra strategia, persone e contesto organizzativo.

Project success e ROI: una lettura più ampia del ritorno

In questa prospettiva, il project success può essere letto come una forma di ROI esteso. Non più limitato al solo ritorno economico, ma capace di includere: valore strategico, valore organizzativo, apprendimento e maturità, qualità delle relazioni e allineamento degli stakeholder.

Il successo diventa così una valutazione complessiva: il ritorno generato — nelle sue diverse forme — è stato percepito come “adeguato” rispetto allo sforzo, ai costi e all’impegno richiesto.

Questa lettura spiega perché alcuni progetti, pur economicamente validi, non vengano considerati di successo, mentre altri, anche con ritorni economici non immediati, lascino un impatto positivo duraturo sulle organizzazioni.

Valore, percezione e sistema di “value delivery”

La nuova definizione di project success si collega direttamente a un’altra parola chiave dell’ottava edizione: valore.

Il valore viene definito come l’eccesso di benefici — finanziari e non finanziari — rispetto all’investimento sostenuto per raggiungere gli obiettivi di un progetto, programma o portfolio.

Un aspetto particolarmente rilevante è che il valore non è percepito allo stesso modo da tutti gli stakeholder. Per un’organizzazione può coincidere con indicatori di performance o con il ROI; per un cliente con la semplicità o l’utilità di un prodotto o servizio; per enti pubblici o organizzazioni non profit con l’impatto sociale o ambientale generato.

Questa pluralità di punti di vista rafforza l’idea che il successo di progetto non possa essere valutato da una singola metrica, ma emerga dal bilanciamento tra benefici diversi, spesso non omogenei.

L’ottava edizione fa però un passo ulteriore introducendo il concetto di “value delivery system”: il successo di un progetto non dipende solo dal progetto stesso, ma dal sistema organizzativo più ampio in cui esso si inserisce. Portfolio, programmi, progetti, prodotti e operations diventano così elementi interconnessi di un unico sistema di creazione del valore, che deve essere allineato agli obiettivi strategici dell’organizzazione.

In questa prospettiva, il successo di progetto non è un risultato isolato, ma l’espressione della capacità dell’organizzazione di progettare, governare e adattare il proprio sistema di value delivery.

Una guida, non una formula

L’ottava edizione della guida PMBOK® ribadisce il ruolo dello standard come guida adattiva, non come ricetta universale.

Il successo di progetto non si misura solo con indicatori numerici, ma con la capacità di generare valore riconosciuto come tale dalle persone coinvolte.
Ed è proprio in questo spazio — tra metodo, contesto e percezione — che il Project Management oggi trova il suo significato più profondo.

Se il successo di progetto non è più solo una questione di tempi, costi o ROI economico, quanto spazio stiamo davvero lasciando, nei nostri progetti, alla definizione condivisa di valore e di successo?

Lasciare spazio significa smettere di considerare il successo un dato tecnico da misurare a fine progetto e iniziare a trattarlo come una costruzione collettiva, da esplorare, allineare e rinegoziare lungo tutto il ciclo di vita del progetto.

La gestione delle aspettative e il coinvolgimento attivo degli stakeholders diventano così perni centrali del successo.